Как выбирать партнеров и сотрудников

Начинающий предприниматель сталкивается с большой неопределенностью и многого не знает. Но уже с первых шагов он находится в ситуации выбора. Эта статья о том, как совершить свой первый выбор. Как выбирать партнеров и как подбирать сотрудников.

Алексей Грищенко, партнер Synergy Consulting.

 

Как выбрать партнеров?

Работать в партнерстве или в одиночку? Это один из первых выборов, с которым сталкивается начинающий предприниматель. Кто-то командный игрок, а кто-то предпочитает индивидуальные виды спорта.

С одной стороны, работая самостоятельно, вы надеетесь только на себя, вас никто не подведет, и потом не придется  ничего делить. Как поется в одной известной песне «если у вас нет собаки –  ее не отравит сосед, и с другом не будет драки, если у вас друга нет». При такой позиции вы можете привлекать партнеров не как совладельцев бизнеса, а как контрагентов. На выполнение конкретных функций, на понятных условиях и под четкий результат.

С другой стороны, партнерство позволяет привлекать дополнительные ресурсы: финансовые, человеческие, связи, технологии и т.д.  Как правило, в России малое предпринимательство начинается с друзьями или родственниками. И все договоренности преимущественно сводятся к устным. На начальном этапе этого может быть и достаточно, но когда бизнес начнет набирать обороты – здесь очень вероятны многие проблемы, которые зачастую приводят к разрыву взаимоотношений.

 

Первую стадию в жизни начинающего предпринимателя, который решил действовать не в одиночку, а с партнерами, можно условно назвать «студенческим браком». Обычно такой союз складывается в молодости – когда много энтузиазма, есть безоговорочная вера в свой проект, а энергия бьет через край. Партнеров выбирают быстро, не тратя времени и сил на то, чтобы выяснить мотивацию и цели друг друга. При этом многие вообще не задумываются о банальной психологической совместимости. Хотя это, пожалуй, первое,  с чего надо начинать совместный проект, - ведь в дальнейшем с партнером предстоит общаться регулярно и подолгу.

 

Обычно в молодости партнеры распределяют все по равным долям и собираются все делить по справедливости. Но часто бывает, что одни генерируют идеи, а другие приносят деньги. Конфликт может начаться по простой причине. Те, кто непосредственно занимаются текущей деятельностью по выпуску товара или оказанию услуг, не понимают, что это такое – составить бизнес-план, получить кредит, разработать маркетинговую стратегию, поэтому считают, что их собственный вклад в организацию бизнеса гораздо больше. Следовательно, надо всегда стремиться складывать равное с равным: идеи - с идеями, а деньги – с деньгами.

 

Как правило, «студенческий брак» заканчивается настолько быстрым разводом, что бизнес не успевает вырасти до тех масштабов, когда уже есть что делить. Поэтому бывшие партнеры уходят ни с чем – с тем же пустым «чемоданом», с которым они пришли.

 

Вторая стадия в жизни предпринимателя – расчетливая зрелость. «Обжегшись» в молодости, к выбору партнера для бизнеса подходят рассудительно, с прицелом на долгосрочное сотрудничество. Потенциальным партнерам задают массу предварительных вопросов, а договоренности фиксируют на бумаге, а не на словах. Но «разводы» все равно случаются нередко. Одной из самых распространенных причин столкновения партнеров становится противостояние на тему «Кто в доме хозяин?» Обычно бывает, что вначале кто-то один берет в руки все ключевые бразды правления, а остальные оказываются оттесненными на обочину. При этом через некоторое время «хозяин» заявляет: «Я один здесь пахал, а вы ничего не делали!».

 

Как это ни смешно звучит, но часто в разногласиях между партнерами виноваты их жены/подруги. Несмотря на строго прописанные механизмы распределения прибыли и дивидендов, «вторая половина» обычно пилит мужа, приговаривая «Вася уже дом себе построил, а ты еще даже машину не купил». Со стороны это выглядит нелепо, но из-за таких мелочей может развалиться даже очень успешная компания.

 

Конфликты могут еще возникать из-за простого несовпадения интересов. Например, может сложиться такая ситуация, когда один из партнеров с удовольствием получает дивиденды от бизнеса и его вполне устраивает положение дел. Второй хотел бы вложить заработанные деньги в развитие  бизнеса. А третий вообще устал от первых двух и хотел бы все продать, чтобы на вырученные деньги открыть новое дело в одиночку. Партнеры могут долго ругаться по мелочам, не подозревая об этих глубинных причинах конфликта. Для  того, чтобы не доводить брак до развода, можно пригласить профессиональных консультантов, которые помогут разрешить сложные ситуации.

Во взаимоотношениях с партнерами невозможно разработать универсальные правила, которые бы действовали «на все случаи жизни». Но чтобы впоследствии не было мучительно больно за бесцельно потерянное время, очень важно документально зафиксировать функции каждого из партнеров и правила в случае изменения ситуации. И второе правило: не надо стесняться регулярно обсуждать спорные вопросы с партнерами.

 

 

 

Как подобрать сотрудников?

Каким бы гениальным не был руководитель, без квалифицированной команды профессионалов добиться успеха в бизнесе сегодня невозможно. Как же подобрать необходимых специалистов?

При подборе сотрудников надо сделать несколько последовательных шагов:

1.      Провести экспертизу вакансии (построить профиль деятельности);

2.      Привлечь кандидатов;

3.      Проанализировать резюме или провести телефонные интервью;

4.      Провести собеседования или оценочные интервью;

5.      Провести итоговую оценку и сравнение кандидатов;

6.      Принять решение о найме конкретного сотрудника.

 

Первое, что надо сделать, построить профиль должности будущего сотрудника. Если сказать проще, ответить на вопрос «Что будет делать будущий сотрудник?».  Ответив на этот вопрос, вы определите требования к должности, установите критерии для отбора, определите профессиональные обязанности. Для построения профиля должности вы должны ответить на следующие вопросы:

·        Что будет сотрудник делать каждый день?

·        Что будет делать по вашему требованию?

·        Что самое важное?

·        Что самое трудное?

·        Какие технологии и орудия труда используются?

·        В каких условиях протекает работа?

·        Для достижения каких целей компании необходима данная должность?

·        В каких направлениях деятельности будет задействован сотрудник?

Ответив, на эти вопросы вы установите необходимые требования, которые предъявляет ваша организация к данному специалисту.

            Профиль должности будущего кандидата – это описание знаний, навыков, психологических характеристик, опыта, а также анкетных данных, необходимых для работы.

 

Таблица. Таблица определения профиля  деятельности сотрудника.

 

Критерий

Содержание

Что делает?

Каждый день

 

По требованию

 

Что самое важное

 

Что самое трудное

 

Как выполняется работа

Технологии, инструменты

 

Условия работы

 

 

Почему делает?

Общие цели деятельности

 

Направления работы внутри организации

 

ЗАДАЧИ:

1.

2.

3.

4.

5.

n.

 

 

            Обязательным условием успешной работы специалиста является правильное определение нами целей и задач его деятельности.

            Нет плохих или хороших кандидатов, есть специалисты, подходящие или неподходящие данной должности и данной организации.

            При построении профиля должности мы учитываем три основных положения:

  1. Особенности корпоративной культуры;
  2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой выполняется работа;
  3. Качества, необходимые для успешной работы на данной должности.

 

Ниже вы можете ознакомиться с примером определения требований к кандидату на основании исследования корпоративной культуры.

 

Таблица. Требования к кандидату на основании корпоративной культуры.

 

Особенности корпоративной культуры

Кто нам подходит? Какой он?

Стиль управления

Жесткий. Инициатива поощряется, но решения принимает руководитель.

Гибкость. Стрессоустойчивость. Способность генерировать идеи.

Поведение в конфликте

Поощряются конфликты по содержанию деятельности и конкуренция. Побеждает сильнейший, слабый уходит.

Сильный. Устойчивый в конфликте. Аргументировано отстаивает позицию. Энергичный.

Стиль принятия решений

Руководитель подразделения доказывает руководителю необходимость реализации своих проектов.

Умеет убеждать.

Ценности на уровне нормы

Конкуренция. Лидерство. Сила. Мобильность. Лояльность. Активность.  Инициативность.

Любит и умеет конкурировать. Лидер. Сильный. Мобильный. Лояльный. Активный. Инициативный.

Какие люди успешны в компании

Активные. Энергичные. Сильные. Эмоциональные.  Работоспособные. Удачливые. Достигают результата.

Энергичный. Удачливый. Эмоциональный. Работоспособный. Удачливый. Нацелен на результат.

 

Правила составления профиля кандидата.

1)     Каждое качество должно быть сформулировано предельно конкретно.

2)     Расставить приоритеты в зависимости от культуры организации, стиля руководства, особенностей деятельности.

3)     Каждое качество имеет свой измеритель, необходимо подобрать методы оценки под наиболее важные качества.

 

В общем виде профиль содержит следующие характеристики:

Вводная часть. Половозрастные параметры.

Раздел 1. Биографические и организационные данные:

1)     Название учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих служебных функций знания. Желательная специализация и дополнительное образование;

2)     Названия возможных занимаемых ранее кандидатом должностей;

3)     Профиль или название компаний, где кандидат мог  бы получить или освоить необходимые навыки;

4)     Минимальный опыт работы;

5)     Список должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

Раздел 2. Профессионально важные качества (знания, умения, навыки,  компетенции, психологические свойства)

1)     Знания, которые кандидату необходимы;

2)     Навыки, которыми кандидат должен владеть;

3)     Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями;

4)     Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки;

5)     Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности;

6)     Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущими работниками;

7)     Характеристики, соответствующие корпоративной культуре организации;

8)     Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании.

Важно! Качества каждого пункта «Раздела 2» обязательно должны быть проранжированы и располагаться в порядке убывания значимости.

Таблица. Определение требований к кандидату на основании задач деятельности.

 

Задачи (от наиболее значимых к наименее значимым)

Образование.

Опыт.

Знания.

Что должен знать?

Умения, навыки.

Что должен уметь и на каком уровне.

Психологические качества.

Каким должен быть?

Какие качества не совместимы с деятельностью?

 

 

 

 

 

 

Таблица. Профиль должности.

 

Критерий

Содержание

Основное образование

 

Дополнительное образование, специализация

 

Необходимый опыт работы

 

Задачи

 

Знания

 

Навыки, умения, деловые качества

 

Личностные качества

 

Мотивация (что можем предложить)

 

 

При поиске кандидатов существуют стандартные и профессиональные методы поиска.

            Стандартные методы поиска:

 

Профессиональные методы поиска:

·                    Headhunting (от англ. «head hunting» - охота за головами) – переманивание определенного специалиста. Headhunter налаживает контакт с кандидатом, узнает чем он не удовлетворен на нынешнем месте работы, возможные мотивы его перехода (иногда создает ситуацию при которой специалист будет готов перейти в новую компанию).

 

Журнал «Деловой Контакт», декабрь 2010 – январь 2011 г.